L’intelligence collaborative progresse toujours plus vite dans les organisations !

Intelligence collective, pratiques collaboratives, management participatif, plateformes collaboratives ou encore entreprise intelligente ; des démarches qui ont le vent en poupe dans les entreprises et ce n’est pas prêt de s’arrêter ; croyez-moi !’ lâche avec un enthousiasme à peine dissimulé, un serial entrepreneur lors du Digital Summit 2019 (Evènement de l’Agence de développement économique – Lyon)

Et pour cause, l’intelligence collective – capacité à dépasser les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés, en les intégrant – renvoie aux deux grandes révolutions que vivent toutes les organisations de ce siècle : les révolutions numérique & managériale/organisationnelle.

Véritable vecteur de créativité, de collaboration et de performance, l’intelligence collective revêt des formes très diverses selon les membres qu’elle réunit. Elle fait appel de façon quasi systématique à des outils de coopération, des espaces de partage, d’apprentissage, des corpus de capitalisation et conservation des connaissances et des expériences.

L’intelligence collective, un concept finalement assez récent

Si l’idée de collectif de travail remonte aux premiers travaux théoriques sur le management et l’organisation, la dimension collective du concept d’intelligence est relativement récente. Sa définition reste en revanche assez floue car elle est souvent confondue avec le travail de groupe.

L’intelligence collective est une notion qui se situe à la croisée du management, des sciences de l’information, de la communication et de la psychosociologie. L’adopter en entreprise permet d’aller au-delà de la motivation individuelle, en créant un engagement collectif durable. Elle aide les collaborateurs à mieux gérer la complexité croissante de leur organisation et de leur environnement en s’appropriant de nouveaux modes de collaboration. Enfin, c’est un système qui responsabilise et facilite la prise de décision en situation complexe.

Définir une stratégie c’est préférable, la mettre en œuvre c’est bien mais co-construire le tout avec vos parties prenantes c’est mieux !

Tel pourrait être la conclusion des propos de Jacques Emmanuel DURAND, Président de la marketplace européenne, EPSA Groupe, lorsqu’on lui demande à quoi sert l’intelligence collaborative dans l’entreprise.

Aujourd’hui une entreprise ne peut avancer que par une approche collective. Collective ne désignant pas seulement les salariés, mais l’ensemble des parties prenantes qui doivent être dans la démarche. Il y a plus d’intelligence dans deux cerveaux que dans un seul ; et un vieil adage africain dit que si tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. D’ailleurs je préfère le mot collaboratif que collectif, il définit plutôt bien cet objectif de travailler ensemble, de créer des coopérations intellectuelles et intelligentes dans un but commun.’

Une nuance qui prend tout son sens si l’on distingue également la réflexion collective de la décision collective.

L’Intelligence Collective n’est pas l’action de décider en tant que telle ; le terme désigne la réflexion, la coopération, l’innovation, la création… L’Intelligence Collective contribue, certes, au processus d’émergence de la décision ; pourtant elle n’impacte pas nécessairement cette prise de décision. La décision pourra être celle d’un seul ou de plusieurs, par contre ce qui est important, c’est que la construction de l’idée, de l’innovation, ou de la décision, ait mobilisé l’intelligence collective et la diversité des connaissances et des compétences.

Savoir organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif – sorte de « multilogue » ouvert – est un art agile du management.

Jacques Emmanuel DURAND raconte un moment-clé de son histoire de dirigeant où l’intelligence collaborative a permis d’instaurer un nouveau mode de management et fait grandir son équipe de direction : ‘J’ai réuni le CODIR de l’époque, et les ai volontairement perturbés en leur posant la question suivante : « Etes-vous d’accord avec le principe suivant : nous devons être rentables dans notre développement d’activité. Maintenant je vous laisse définir le « Comment ». Comment devons-nous faire pour arriver à cet enjeu stratégique ? » Je les ai laissé travailler, réfléchir et bâtir la feuille de route de l’entreprise, ensemble, sans moi. Je suis revenu un jour plus tard, ils m’ont fait leurs propositions, et je leur ai dit « ok super, maintenant faites le budget qui soutiendrait vos propositions ». Au bout de deux jours seulement, nous avions produit notre plan d’action, les objectifs ; et tout cela a été fait par les gens de l’entreprise. Sur l’exercice 2009 on a dépassé nos ambitions. La clé pour moi : ils n’ont pas été dirigés, seulement conduits, émulés, accompagnés et on a décidé, validé ensemble ce qui sera notre stratégie de croissance.’

Nous l’aurons compris au travers de cet exemple, le recours à l’intelligence collective sert de levier d’engagement et fidélise les équipes d’une organisation. Les dirigeants sont de plus en plus nombreux à l’avoir compris également.

Les chiffres de la récente étude réalisée par Ipsos et l’agence OpenMind Kfé parlent d’eux-mêmes : un salarié sur trois aurait observé un changement dans les méthodes de travail de son entreprise durant ces deux dernières années ; 58 % jugent la culture de la collaboration en progrès dans leur entreprise.

Et ça ne s’arrête pas là ! Le travail collaboratif aurait un impact positif sur la productivité des équipes (65 %), la résolution des problèmes (62 %), la motivation des salariés (60 %) et la créativité (59 %), ainsi que sur le partage des connaissances (69 % des participants aux sondage).

Des vertus qui ne sont plus à démontrer pour le Président d’EPSA Groupe, ‘adopter la posture du manager en écoute est plus facile que de trouver la bonne idée. Faire travailler les équipes ensemble, faire réussir une mise en œuvre d’idée produite par le groupe est finalement plus aisé’.

A la condition près ‘que le dirigeant ainsi que le middle management en soit convaincus. Et de conclure : ‘le plus difficile c’est de rendre durable cette intelligence collaborative’.

Qu’en est-il des outils digitaux d’intelligence collaborative ? Sont-ils nécessaires ?

Ecosystèmes et marchés actuels demandent aux entreprises plus d’agilité et de réactivité pour être pérennes. La capacité à innover, à se transformer, à former et faire évoluer les compétences et expertises des équipes sont autant de leviers à intégrer et ce grâce notamment, aux méthodes et outils d’intelligence collaborative.

Plateforme intranet ou extranet, réseau social d’entreprise, logiciels de messagerie ou de travail en commun, management partagé, hackathons, boîtes à idées, team building, séminaires, coaching, télétravail, coworking… une palette d’outils sans limite, qui vise à exploiter au mieux le potentiel des acteurs d’une même structure.

Aujourd’hui, plusieurs de ces solutions font désormais partie du quotidien des entreprises françaises pour démultiplier les performances et générer l’engagement des salariés, clients et fournisseurs.

C’est dans cette dynamique stratégique que s’est inscrit le Centre Hospitalier Psychothérapeutique de l’Ain avec l’initiation du Projet LAB’O. Un projet d’intelligence collective qui vise à favoriser la diffusion du savoir-faire ainsi qu’à optimiser les flux des opérations de soins.

  • Helene NOGUES BRUNET : Brigitte ALBAN, vous êtes Directrice des soins au sein du CPA, comment est né le Projet LAB’O ?

  • Brigitte ALBAN : L’hôpital doit créer du contenu, se réorganiser et offrir les soins les plus adaptés et innovants dans sa discipline de spécialité. La psychiatrie trouvera sa richesse dans les échanges, l’interdisciplinarité, en rompant avec le morcellement de notre métier.

  • H. N.B. : L’intelligence collective au sein d’un hôpital comme le vôtre, comment peut-elle prendre forme ?

  • B. A. : Nous sommes répartis sur tout le département de l’Ain au travers de différentes structures d’accueil de jour, d’hospitalisation et autres services de liaison. Nos professionnels de santé sont de ces nouvelles générations, demandeuses de formats nouveaux dans leur travail, leur formation, le partage de connaissances et de compétences. Nous avons mis en place une enquête pour solliciter leurs idées sur comment pourrait se faire le partage d’informations au sein du CPA. Beaucoup d’attentes sur la place des usages, les thérapies innovantes, le partage d’expérience, la veille scientifique, les recherches sur les pathologies psychiatriques. Cette actualisation des savoirs est une opportunité pour l’Hôpital d’ouverture, de désisoler et de travailler ensemble de façon transversale.

  • H. N.B. : Comment la DSI apporte sa contribution à ce projet LAB’O ?

  • Stéphane KITTLER : Nous sommes, en quelques sortes, un centre de services pour les professionnels soignants. Nous sommes convaincus que les outils numériques et l’intelligence artificielle ne feront qu’une partie du travail, mais seront une aide précieuse pour accompagner la profession des soignants. Agréger des datas, aider à la prescription, au diagnostic, à la gestion des risques, apporter de la prévisibilité dans le flux des prises en charges de patients, trouver les compétences et ressources matérielles, c’est tout ceci que nous devons livrer avec nos équipes SIH.

  • H. N.B. : La plateforme collaborative LAB’O, à quoi ressemblera-t-elle ?

  • S. K. : Les opportunités technologiques, via un partenariat avec Microsoft qui œuvre beaucoup dans l’innovation numérique & médecine, sont réelles. Le Projet LAB’O va s’intégrer dans notre projet plus global d’intranet. Nous sommes vigilants à rester proactifs dans l’accompagnement au déploiement d’outils répondants exactement aux besoins de nos clients internes. Les infrastructures devront suivre, sinon c’est toute la démarche qui risque de retomber.’

Un ‘1+1 = 3 facile à dire, plus difficile à faire cependant’ souligne Jacques Emmanuel DURAND. Il insiste sur les 5 leviers de réussite qu’une équipe dirigeante devra considérer et adopter :

  • Faire preuve d’exemplarité en adoptant des gestes collaboratifs et en se donnant des occasions pour s’autoévaluer ;

  • Reconnaître que des collaborations naissent en apaisant les tensions ;

  • Prévoir de nouvelles façons de travailler en brisant les silos ;

  • Veiller à intégrer l’intelligence collective au modèle d’affaires, aux responsabilités et aux stratégies de développement ;

  • Communiquer, persévérer et être vigilants.

Pour conclure, l’intelligence collaborative, bonne ou mauvaise contagion des organisations ?

Le diagnostic de nos interviewés est définitif : une contagion à ne pas éradiquer mais à promouvoir. L’intelligence collective est une des transformations essentielles pour les entreprises qui souhaitent saisir les virages managériaux et digitaux du siècle.

 

En savoir plus sur notre méthodologie d’accompagnement à la transformation organisationnelle & managériale ?

🡪 Contactez le Cabinet upstep

🡪 Visitez notre site web